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Akimbo de Seth Godin. Episodio 3

Escuchar este episodio y leer las notas en Akimbo (en inglés)

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Son los años cincuenta y California tiene un problema. En realidad, hay tres problemas allí.

Primero, no hay tantos trabajadores dispuestos a trabajar lo suficientemente barato como para cosechar todos los tomates.

En segundo lugar, la máquina que construyeron para cosechar los tomates, los aplasta.

Y tercero, los tomates esféricos, tomates redondos rojos maduros, son un dolor de cabeza. Ruedan sobre la cinta transportadora. Son difíciles de cortar para hacer las rebanadas perfectas que necesita la industria de comida rápida que se está gestando.

Entonces, Jack Hanna, en UC Davis, puso manos a la obra. Creó el VF-145, también conocido como “el tomate cuadrado”.

No un cubo perfecto, pero sí mucho más cuadrado que un tomate típico. Fácil de cosechar, fácil de cortar, fácil de clasificar.

A quién le importaba que no fuera tan rico. 

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Hola, soy Seth. Y esto es Akimbo.

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El industrialismo es una especie de milagro. Ha estado más tiempo que cualquiera de nosotros haya vivido. Y ha transformado nuestro mundo más que cualquier otra cosa en la historia registrada.

La idea es simple. Un sistema, un sistema de fabricación, se puede poner a trabajar para hacer mejor las cosas, más rápido y más barato.

Así, Henry Ford decía que podías tener un auto realmente bueno por setecientos cincuenta dólares. O si preferías, podías comprar un automóvil hecho a mano, que en muchos sentidos no era tan bueno, por dos mil dólares.

Y así, Frederick Taylor, el pionero de la Administración Científica, llevaba su cronómetro a toda fábrica que visitaba. Usando el cronómetro, registraba cómo cada trabajador hacía su trabajo. Y usando el cronómetro, descubrió cómo ayudarlos a hacer el trabajo más rápido.

La línea de montaje, en todo su esplendor, redujo enormes cantidades de desperdicio, esfuerzo y tiempo en la creación de todo.

Por supuesto, esto no comenzó con Frederick Taylor o Henry Ford. Tenemos que remontarnos incluso antes de eso.

Josiah Wedgwood descubrió cómo hacerlo con la cerámica. El padre de Josiah era un auténtico alfarero, como todos los alfareros de Inglaterra en ese momento, recogía arcilla en el bosque y la convertía a mano en una olla que era bastante buena.

Lo que hizo Josiah fue descubrir cómo hacerlo a escala, en una fábrica, sin mano de obra especializada. Una persona haciendo un trabajo, otra persona haciendo otro trabajo, una y otra vez.

Josiah Wedgwood tuvo tanto éxito en esto, que cuando murió era uno de los hombres más ricos del mundo. Y su heredero, su nieto, un tipo llamado Charles Darwin utilizó el dinero para financiar sus viajes alrededor del mundo.

Pero, volviendo al tema en cuestión. El tema es la idea de que el industrialismo exige que las personas encajen, porque las personas son parte del sistema.

Somos parte del sistema cuando trabajamos en la línea de montaje, somos parte del sistema cuando trabajamos en una burocracia y somos parte del sistema cuando somos los clientes.

Tengo que decirte que a la aerolínea no le gusta que esa persona, ese viajero frecuente, en el asiento 3B, insista en una comida especial ovo-lacto-vegetariana. Una comida especial, esa que convierte el sistema en un verdadero caos.

O en 1972, ese niño que va a Mcdonald’s y pide un sándwich de pescado sin queso. Porque si dejas el queso, debes comenzar desde cero. No es parte del sistema.

O imagina a esa joven, la adolescente, que va a comprar su vestido de graduación. Y la vendedora tratando de ser útil dice: “Oh, lo siento querida, simplemente no encajas.” No: estos vestidos no te quedan. Tú no encajas.

Porque el sistema, el sistema exige que encajemos.

Y entonces tenemos la paradoja. La paradoja de lo que significa ser especial.

Por un lado, la mayoría de las personas que trabajan para una organización o están tratando de construir algo, realmente preferirían que todo encajara. Que los tomates fueran cuadrados. Que los clientes entraran en el envase correcto.

Pero al mismo tiempo, la mayoría de nosotros queremos ser vistos. Queremos ser entendidos. Queremos ser tratados con respeto y dignidad.

No nos importa encajar. Queremos ser atendidos. Queremos ser parte de algo. Ser individuos. 

Hay una palabra zulú: ‘sawubona’. Sawubona significa “te veo”.

No solo: te veo parado aquí frente a mí. Sino, te veo, de dónde vienes, quiénes fueron tus ancestros, qué quieres, qué necesitas, qué te preocupa. Te veo. Bienvenido. Y eso, es lo que muchos de nosotros anhelamos.

Es todo lo que anhelamos como clientes, como empleados, como miembros de la familia.

Ser vistos.

Al mismo tiempo, insistimos con ganas y voluntariamente en que las personas a las que se supone que debemos servir, enseñar o conectar, se pongan de acuerdo y actúen juntas.

En los años cincuenta, según los informes de rutas, la Fuerza Aérea Norteamericana se enfrentaba a un verdadero desafío. Los pilotos estaban muriendo, los aviones se estaban estrellando. Los accidentes que deberían haberse evitado continuaban ocurriendo.

Al teniente Gilbert S. Daniels, un estadístico de Harvard, se le asignó un problema simple. Echar un vistazo a los aviones de la Fuerza Aérea y descubrir si algo en el avión estaba contribuyendo a todos estos accidentes. 

Bueno, lo que Daniels encontró fue que la cabina, el asiento de la cabina, no había sido rediseñado en treinta años. Había sido optimizado para adaptarse a un piloto de hace treinta años.

Pero desde entonces, los pilotos se habían vuelto más grandes y más fuertes, por lo que Gilbert decidió que la solución era redefinir cómo era el piloto promedio.

Porque si pudiera hacer un mejor asiento para el piloto promedio, el sistema funcionaría mejor.

Bueno, lo que encontró fue que había diecisiete medidas clave que debían hacerse. La distancia de una muñeca a un codo, por ejemplo.

Y que si se podía encontrar el promedio de los diecisiete atributos y diseñar una cabina que se ajustara al promedio, se podría hacer que el avión fuera mucho más seguro y que el rendimiento aumentara.

Otro triunfo del Industrialismo.

Pero esto es lo que encontró. Descubrió que una vez que se calculaba el promedio de los diecisiete, prácticamente nadie se ajustaba al promedio.

Que, de hecho, los resultados de los diecisiete atributos eran irregulares, menos del tres por ciento de todos los pilotos de la Fuerza Aérea habrían encajado en ese asiento correctamente.

Entonces, se le ocurrió la idea de un asiento ajustable. Avanzó en esta idea aún contra los deseos de los proveedores, ya que significaba mucho más trabajo para ellos.

Porque tal vez el sistema no estaba bien. Y tal vez lo que necesitábamos era acomodarlo al piloto, no acomodar el piloto al sistema.

El enfoque de Gilbert Daniels, entonces, era simple. No existe el promedio. Cuando se trata de humanos, no de tomates, no de tuercas, sino de humanos, el promedio es una ilusión.

Y como resultado, la personalización a favor de los pilotos expertos ha hecho que todo el sistema funcione mejor.

Por desgracia, el memo no llegó a todos. Esta idea de que tú no encajas, de que te estás interponiendo en el camino del sistema, impregna casi todo.

Especialmente la escuela.

La escuela, el hogar del lápiz número dos, las pruebas estandarizadas, la idea de retener a las personas y re-procesarlas si al final del año no cumplen con el estándar de calidad.

Porque lo que hemos construido, a propósito, es un sistema que insiste en que todos sean promedio.

El autor Derrick Jensen se pregunta por qué si a tantos de nosotros nos encanta aprender es que casi todos odiamos la escuela.

Bueno, una forma de entenderlo es escuchar las palabras de Ellwood Cubberley, quien más tarde fuera Decano de Educación de la Universidad de Stanford: “Las escuelas deberían ser fábricas, en las que productos crudos, los niños, se moldeen y se conviertan en productos terminados. Fabricados como los clavos. Y las especificaciones para la fabricación vendrían del gobierno y de la industria ‘.

Todo se trata de ser parte del sistema.

¿Y por qué un profesor, un profesor bondadoso, haría esto? Porque nos quita responsabilidad. Porque puedes hacerte cargo o puedes no hacerte cargo.

Si crees que hay copos de nieve especiales en el mundo, si crees que las personas merecen ser vistas, que tienen el derecho de convertirse en lo que quieran ser…

Si crees que tus clientes, tus proveedores, tus empleados tienen que ser actores independientes, humanos usando su propio juicio, entonces necesitas hacerte cargo.

Hacerte cargo de verlos, verlos por quiénes son, escuchar el ruido en su cabeza cuando puedas.

Pero podría ser más fácil no hacerte cargo. Para poder decir: “Lo siento, simplemente no encajas. No eres parte del sistema.”

Porque si alguien está en el sistema, si es un engranaje del sistema, ya no es tu problema.

Ser visto, por supuesto, trae consigo su propio bagaje. Porque si no somos sólo parte del sistema, si no somos simplemente un engranaje, entonces necesitamos adueñarnos de eso. 

Necesitamos subir de nivel. Necesitamos traer una voz diferente, un pensamiento original. Necesitamos hacernos cargo.

El hecho de que todos puedan escribir, hablar o contribuir, eleva la vara para cada uno de nosotros. Para elegir escribir, hablar o contribuir. Para levantar nuestra mano.

El tema es este. El tema es que los humanos no son promedio. Y el sistema no sirve a casi nadie.

Pero lo construimos por una razón. Lo construimos para no tener que verte. Para que no tengamos que preocuparnos por ti. Por lo tanto, no tendríamos que hacer una excepción por alguien que hace nuestra vida un poco más difícil.

Y esta idea de que podemos sistematizar y estandarizar, nos permite ignorar a las personas. Ignorar los que sobresalen. Ignorar los que no cumplen con el estándar. Y necesitamos hacerlo a escala. 

Cuando estaba en la Escuela de Negocios hace años, hicimos un experimento sobre el enfoque de McDonald’s sobre la producción en masa. No estoy seguro de que siga siendo cierto, no lo he hecho en mucho tiempo. Pero ve a McDonald’s, compra un Milkshake y un Big Mac, come la mitad del Big Mac, bebe la mitad del Milkshake, luego pon el resto del Big Mac en el resto del Milkshake, camina hacia el mostrador y dile a la persona detrás del mismo: No puedo beber este Milkshake, hay un Big Mac en él. Y el cajero te devolverá tu dinero.

Y la razón por la que te devolverá el dinero es que es más fácil para McDonald’s dar a alguien tres dólares que entrenar y confiar en la persona de la caja para que actúe como un gerente, para que actúe como un propietario. Es más fácil sistematizarlo.

Pero más allá de eso, el sistema no está a favor del cliente de talla grande o de la persona que tiene una necesidad especial. El sistema está a favor del sistema.

¿Cómo podemos seguir adelante sin ver realmente quién es la otra persona?

Un significado sarcástico que ha existido durante un tiempo es sobre los copos de nieve especiales. Los hijos de otras personas que se sienten con derecho, los hijos de otras personas que necesitan una dieta especial, o un lugar especial para hacer una prueba, o una ubicación especial, porque el sistema no funciona para ellos. Y así, con sarcasmo, sonrientemente decimos: “Oh, eres una especie de copo de nieve especial”.

El asunto es: Eres un copo de nieve especial. Todos somos un copo de nieve especial.

No hay tal cosa como “el promedio”. No hay una persona promedio.

Ahora, si tu estatus especial de copo de nieve se convierte en un derecho. Si te convierte en alguien que no puede ser flexible, tal que tu vara de justicia es el sistema que no puede verte, ese no es mi punto.

Pero mi punto es el Sawubona. Este deseo de ser visto es tan profundo que tal vez podamos re-definir para qué sirve el industrialismo.

¿Por qué nos molestamos en hacer todo más barato y más rápido? ¿Cuál es el punto de todos estos sistemas?

Quizás el punto es que nos da la oportunidad de tratar a diferentes personas de manera diferente.

Tal vez, después de la línea de montaje, la idea de la personalización en masa es que podemos tratar a diferentes personas de manera diferente. 

Que podemos aprender sobre ellos, aceptarlos, verlos por lo que son, dejar suficiente espacio para que nos digan quiénes son, para que sean claros sobre qué necesitarían para convertirse en las personas que quieren ser, y así poder ofrecérselo.

Tal vez si podemos hacer eso, tal vez si podemos aceptar que todos están en el espectro, un espectro de altura y peso, pero también un espectro de género, energía e interés. Un espectro de cuán rápidos son para saber la respuesta, o cuán profundo están dispuestos a ir. 

Y luego, cuando analizamos todos estos espectros, nos damos cuenta de que no hay diecisiete, hay cien, doscientos. Y no hay una sola persona promedio.

La era industrial, la carrera de cien años del triunfo del sistema, parece estar llegando a su fin. 

Tal que la personalización masiva, la inteligencia artificial, el intercambio de información a través de Internet, la capacidad de externalizar la fabricación y otros sistemas significa que ya no te va a ir bien haciendo un único sabor de Kétchup. 

Significa que hay más de veinte tipos de Oreos. Significa que Starbucks tiene más de ochenta mil combinaciones de bebidas.

Que los casos extremos, los bordes irregulares, son ahora la especialidad de más y más organizaciones.

Y que las escuelas efectivas han descubierto que la forma de ser efectivo no es tratar a las personas como promedio, sino que la forma de ser efectivo es aceptar el hecho de que nadie es promedio.

Que la ventaja competitiva de hoy es convertirse en el tipo de estudiante o maestro que ve lo especial de cada persona con la que puede participar. Y convertirse en el tipo de jefe que trabaja duro para contratar a alguien que no se ve como los demás, que no actúa o no cree en las mismas cosas que todos los demás.

Resulta que encontrar clientes a quienes les importa y que quieren ser vistos es significativamente más rentable que insistir en que todos encajen.

Normal ya no es el punto. Lo raro, es. Los bordes. Los bordes del interés, los bordes del cuidado, los bordes del humano que es especial, que de hecho somos todos nosotros.

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Seth Godin

Traducción: Maya Vázquez

(Se aceptan correcciones)

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